arrow_drop_up arrow_drop_down
14 november 2019 

Top 3 ergernissen op de werkvloer

Ergernissen van de werkvloer – ga in gesprek!

In de Volkskrant stond ooit een artikel van Geart van der Pol over de top-drie van ergernissen van de werkvloer. Via het Multimedia kanaal Kijk verder van de VK werden reacties gevraagd. Dit was het resultaat:

  1. Managers die weglopen van hun verantwoordelijkheid
  2. Vergaderingen zonder einde
  3. Meer werk met minder mensen
ergernissen_op_het_werk

Systemen en tools moeten wel werken

Bij ergernis #1 werd vooral genoemd: het feit dat managers niet tegen kritiek kunnen, zich verheven voelen boven ‘gewoon’ personeel en zich verschuilen achter managementtaal. Ook viel op dat mensen het zat zijn dat er vooral ‘over’ managers wordt geklaagd maar niet “bij” de betreffende managers.

Hoogleraar economie en bedrijfskunde, Eric Molleman van de RUG, stelt dat leidinggevenden moeten zorgen voor psychologische veiligheid. Het onderling klagen-over, wordt gevoed door angst om afgerekend te worden op kritiek.

Arbeidspsycholoog Jaap van de Broek vindt angst echter een slechte raadgever. Een ding weet je immers zeker als je niets zegt: er gaat niks veranderen. Erover praten kan opluchten én de manager krijgt de kans om iets te doen met de feedback. Je eigen frustratie, mening, gevoel respecteren is een belangrijk onderdeel van jezelf serieus nemen.

Hoewel roddelen enerzijds kan helpen om wellicht gezamenlijk te ‘accepteren’ dat  de situatie is zoals die is, pleit Bianca Beersman, hoogleraar organisatiewetenschappen aan de VU, toch voor het aangaan van het gesprek of  zelfs het conflict.  Daarbij is het wel van belang dat degene die het gesprek aangaat ook oprecht geïnteresseerd is in de mening van de ander én bereid is om mee te denken aan hoe het probleem kan worden verholpen. Het streven is naar een situatie waarbij beide partijen zonder gezichtsverlies het strijdtoneel kunnen verlaten. Egoïsme en kortzichtigheid zijn in dezen funest. Kortzichtigheid wordt vaak bevorderd door ervaren tijdsdruk; zodra mensen extra werkdruk ervaren, hebben ze minder tijd om na te denken over problemen (en oplossingen) terwijl die tijdsdruk (irritatie #3),  ironisch genoeg, tevens de oorzaak is van meer problemen. Door meer tijd in te ruimen om in gesprek te met je medewerkers over constructieve oplossingen kan veel ergernis worden voorkomen.

Tot zover mijn samenvatting van het artikel uit de VK.

Voor mij geven de resultaten van dit onderzoek en de meningen van de deskundigen, vooral weer hoe belangrijk het is om het gesprek aan te gaan.  Als experts van Dekkei Groep krijgen wij regelmatig het verzoek om de samenwerking in teams een boost te geven. Hierbij valt bijna altijd het F-woord: feedback – geven en ontvangen.  Onze ervaring is dat het hier om meer gaat dan alleen het aanleren van een vaardigheid. De modellen van Tuckman en Lencioni onderstrepen dit. Veiligheid is al genoemd en je moet met elkaar weten waar je naartoe wilt.

Vanuit de manager

Als je als manager wilt dat je medewerkers elkaar feedback geven en dat feedback geven normaal is, dan is het van belang dat die het goede voorbeeld geeft. Dit begint met aan te geven om welke reden je wilt dat mensen met elkaar in gesprek gaan. Welk organisatiedoel streef je na en hoe heb je iedereen en alle denkkracht daarbij nodig? En dan zien we een leidinggevende die zich op de werkvloer laat zien, die mensen een op een aanspreekt, ook uitspreekt wat er goed gaat, en niet wacht met het in gesprek gaan tot het jaargesprek.

Daarnaast is het goed kunnen ontvangen van feedback een voorwaarde om te komen tot een veilige omgeving waarin mensen elkaar aanspreken. Ook hier is de voorbeeldfunctie van de leidinggevende van belang. Neem feedback altijd serieus en spreek waardering uit voor het feit dat iemand de moeite neemt om je aan te spreken. Want reken maar dat dat spannend was en realiseer je dat er meer collega’s zijn die dezelfde feedback zouden willen geven maar die niet durven uitspreken.

Serieus nemen wil niet zeggen dat je meteen het boetekleed moet aantrekken, maar wel dat je luistert, doorvraagt en accepteert dat de ander het probleem als zodanig ervaart. En bespreek wat je ermee gaat doen, maar doe geen belofte die je niet kunt waarmaken.

Ook het bespreekbaar maken van problemen in een werkoverleg is vaak voor alle partijen spannend. De managers zijn vaak bang dat het bespreken vooral veel tijd kost en dat het niks oplost omdat zijzelf geen oplossing zien.

De oplossingsgerichte houding van managers is vaak constructief maar kan hier averechts werken. Wellicht komen met de bespreking van het probleem oplossingen vanuit het team.

Er zijn ook mooie digitale hulpmiddelen die het peilen van meningen en het inventariseren van ideeën op een vlotte manier in kaart kunnen brengen. Met deze tools weet je ook zeker dat alle medewerkers, ook die met meer introverte energie, hun stem laten horen.

En natuurlijk is er soms echt een situatie die niet kan worden opgelost,  waar geen invloed op kan worden uitgeoefend.  Als de manager hier open kaart speelt over zijn gebrek aan invloed en met het team kan constateren dat deze situatie is zoals die is en dat de enige weg is om dit te accepteren en te kijken hoe je verder kunt gaan, enorm veel ruimte geven.

Als je het probleem níet bespreekt dan weet je een ding zeker: het probleem verdwijnt niet en zal telkens, soms in een andere vorm, weer de kop opsteken. En dát kost pas veel tijd en energie.

Vanuit de medewerker

Soms gaan er teveel momenten voorbij waarop je de kans hebt gehad om iets aan te kaarten. De emotie rond het onderwerp neemt toe. En dan is de kans groot dat op het moment dat de grens is bereikt en het probleem wordt besproken, er weinig oprechte interesse is in de mening van de ander en dat de bereidheid om mee te denken aan een oplossing, niet meer voor de hand ligt. Ik noem het maar het ‘Rijdende-rechtersyndroom’.

De kunst van feedback geven is nu eenmaal dat je het probleem loskoppelt van de persoon. Dus het is de kunst om zaken aan te kaarten op het moment dat ze concreet (beginnen te) spelen. Het kan helpen om bepaalde situaties ook echt te turven of bij te houden van dag tot dag, met voorbeelden. Dit helpt de manager om te begrijpen hoe groot het probleem is. En als je collega’s hebt die hetzelfde ervaren, dan kan je met elkaar ook al nadenken over mogelijke oplossingen. En ook: hoe zullen die oplossingen bijdragen aan betere resultaten en wat heb je daarvoor nodig van de leidinggevende?

Ten slotte.

Ik wil iedereen aanraden om problemen niet per e-mail aan te kaarten (met veel cc’s). Wel zou je via de e-mail alvast je probleemanalyse kunnen sturen als aankondiging van waar je het in een gesprek over wilt hebben. Maar ga achter je computer vandaan en ga in gesprek

Reageren? ellen@dekkeigroep.com

© 2019 Ellen de Jong, Dekkei Groep UA. Alle rechten voorbehouden.

 

Over de schrijver
Reactie plaatsen